专访浙大陈凌：为什么“富不过三代”？

中国改革开放四十余年，第一代民营企业家创造了举世瞩目的财富传奇。然而今天，一个更揪心的命题摆在了他们面前：这份事业能否穿越周期，实现代际传承？

据数据统计，全球范围内，家族企业从第一代成功传到第二代的比例不足30%。按中国300多万家正处传承期的大中型企业计算，超过200万家可能倒在这个关口。

并且更值得一提的是，中国式传承比国外更难。国外的百年老店，几代人做着同样的产品，稳稳当当；而中国的企业，从乡镇企业到全球品牌再到科技创新，短短几十年走完了别人上百年的路。

怎么办？

为此，近日正和岛专访了浙江大学陈凌教授，陈凌教授研究家族企业二十余年。在这篇深度访谈中，他用自己独创的“榕树模型”、万向鲁冠球“父子共治二十年的底线”，以及方太百年商业家族的文化密码等理论和案例，系统回答了诸多一代企业家关心的问题：

为什么“富不过三代”会存在？家族传承的全局观是什么？家族企业传承具体又该怎么做？优秀家族企业又做对了什么？……

传承从来不是一次简单的交接，而是一场系统工程；传承或许没有标准答案，但有规律可循。

以下为采访内容精编，希望对你有所启发。

口述：陈凌浙江大学管理学院教授、博士生导师家族企业研究领域权威学者

采编：微澜

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

财富诅咒：

“富不过三代”为什么普遍存在？

问：您研究家族企业超过20年，首先想请教一个问题，“富不过三代”似乎像一个财富诅咒，在全球范围内都普遍存在，其背后的根本原因是什么？

陈凌：很重要的一个原因在于财富与认知的错配。

第一代创业者之所以成功，是因为他们的能力、价值观和认知水平与所创造的财富是高度匹配的，他们经历了从无到有的完整过程。

你如果没有一个好的价值观和认知，你的企业可能也很难做到很大，但到了第二代，他们生来就拥有了财富，他们缺乏父辈的磨砺过程，其价值观、能力往往难以驾驭这笔巨大的财富，这就形成了一种“财富的诅咒”。

这里先举个例子，为什么全球大多数国家和地区都禁止博彩业，因为博彩业就是一个非常典型的“财富诅咒”的现象，极少一部分幸运的人通过博彩业得到一大笔财富，但你会发现他们中的大多数最后可能变得更加贫穷或艰难，这笔意外之财没有给他们带来幸福，反而变成了诅咒。

我们老祖宗有一句话叫作厚德才能载物，其实就道出了财富与个人德性、能力必须相匹配的本质。

另外，从全球家族传承的数据来看，第一代到第二代的传承成功率大约是30%，这意味着高达70%的企业会由于种种原因无法传到第二代。

仅30%的成功传承率，当前中国有300多万的相对大中型企业正处于这样一个传承的过程中，可以想象，70%代表着200多万家企业面临这一困境。

因为中国的家族企业还跟国外不一样，中国的民营企业几乎都是自80、90年代开始起步的，如今也正集中进入代际传承的高峰期，所以如此大规模的家族企业面临失败的可能性，很容易让我们感受到一种震撼。

尽管我们说，在企业的成长中大浪淘沙，不断有企业被淘汰，是必然的。但传承过程中，70%的交接失败率确实会对国民经济造成大的影响，这也是为什么社会各界对于家族企业传承的问题变得越来越重视了。

问：家族企业传承的风险，从社会角度来看，您讲解了它对整个经济的运转都可能带来影响。回到企业微观层面，传承过程中最大的风险是什么？一代企业家最关心、担忧的点有哪些？

陈凌：总结来看，他们的关心或担忧的点集中体现在三个层面。

第一，是对企业“增长失速”的恐惧。

改革开放四十多年，民营企业家已经习惯了两位数的持续高增长。一旦传承失败，企业从高速增长骤然转向断崖式下滑，这种落差本身就是一场巨大的冲击。很多企业根本承受不起这样的震荡。

第二，是对家族内部“抚养失衡”的恐惧。

家族企业有个特点，随着家族人口膨胀，参与经营的成员与需要被供养的非经营成员之间的“抚养比”会越来越高，所以一旦传承失败，企业收入锐减，冲击会直接穿透到每一个家族成员的生活。这不仅仅是企业经营问题，更可能演变成一个家族内部的生存和关系危机。

第三，是对“社会资源空耗”的痛惜。

一个事业奋斗三四十年，凝结了无数人力、物力和市场积累。一旦在传承关口轰然倒下，所有努力半途而废。过去几十年，我们的创业热情极高，但传承期恰恰是在检验这些创业的“含金量”。如果大量企业在二三十年之后批量式消亡，它不仅是个体的失败，更是一代人积累的社会资源和人力资本的巨大浪费。

从这个意义上说，传承的成败是对改革开放以来企业成长质量的一场终极考验。

问：说到这里，还有一个困惑。一代创业者的认知和财富是匹配的，为什么他们在培养二代上却常常显得力不从心？现在的二代拥有更好的教育背景和国际化视野，按理说获取信息和思维方式的起点更高，为什么反而出现“接不住”的局面？

陈凌：这背后可能跟我们传承面临的另一个被很多人忽视的结构挑战有关——传承期与产业转型期的双重叠加。

如果你观察国外的百年家族企业，会发现一个特点：他们的前几代人做的几乎是同样的产品，因为当时他们的工业化可能才刚刚开始，且工业化进程慢，所以他的产品只要有适销对路，就能长期经营。

但中国这二三十年的变化太快，很多民营企业经历了从乡镇企业、做代工到拥抱全球化做品牌、再到高科技做创新的极速跨越。产业结构的快速迭代、新经济的冲击、全球化的拨动，这些影响都使得中国企业在短短十几年、乃至几年的时间里就要完成技术和模式的革新。

这就导致中国的家族企业面临一个独特的困境：国外往往是先把家族长成了，再去进一步发展企业；而我们中国的现状是家族与企业同时“野蛮生长”。

一代企业家在过去几十年里把绝大部分精力放在了企业的生存和扩张上，很大程度上在很长时间里都忽视了家族自身的组织建设、情感维护和价值观的深度同频等健康成长问题，所以这是一个非常大的挑战。

榕树模型：

传承落地的全局观与第一步

问：我们还观察到一个现象，中国民营企业只有四十多年历史，一代企业家至今仍是绝对核心，他们把百分之七八十的精力都放在企业上，留给家庭的时间非常有限。您如何看待这种失衡的深远影响？

陈凌：这种失衡会导致企业家事业上虽然很成功，但家庭和情感上却存在巨大缺失。对比欧美和日本的长寿企业，他们的掌门人往往很从容，有时间培养爱好和深度思考。我观察中国企业，归纳出三个典型的短板：

第一，快速成长但缺定力。改革开放机会太多，很多企业什么都能做，却缺乏核心领域和核心竞争力的长期积累。而优秀家族企业的共同特征恰恰是长期主义的积累。

第二，重视事业但轻家庭。家庭往往被排在最后。很多企业家把自己最宝贵的资源——孩子，交给了保姆或初中毕业的亲戚，这为日后的传承埋下了根本性的隐患。

第三，擅长经营但弱治理。一代企业家对商业机会有天赋般的嗅觉，但往往缺乏将企业制度化的能力。

但到了第二代，情况就变了。二代不一定非得是经营高手。治理是大股东的核心职责。到了二代，关键是构建家族成员与职业经理人之间的合作团队。

核心能力是什么？

第一是知人善任，能识人、能用人；第二是能够做出复杂环境下的重大决策。这种判断力需要长期在产业里深耕才能形成。如果二代“不知好歹、不辨忠伪”，就无法胜任这个角色。就像《三国演义》，主公不需要上阵打仗，但要能识人断事，把握好战略方向。

问：如果企业家认识到了家族企业传承很重要，但具体第一步该怎么走？比如就有企业家曾问我，他对传承的很多概念理不清，特别需要一个全局观——先看清全貌，才知道一步一步怎么做。

陈凌：如果从全局角度来讲，我常用一个“榕树模型”来帮助大家建立系统观。

榕树在广东和福建特别多，生活在热带地区。

榕树有两个特点：一是独木成林，一棵树可以向四周不断扩展；二是落地生根，气生根触到地面就能扎下去，吸取养分，生命力极强。

这恰恰反映了中国民营企业在创业、传承、创新过程中的状态。

我们不像日本企业那样是“毛竹型”——一根竿子一节一节往上长，代数很长但始终是一根。我们是榕树，更符合华人“诸子女均分”的理念：家产不是只给长子，经营能力强的子女可以各自开拓一块新业务。

这棵榕树分三个部分。

第一，看不见的根部——家族系统。很长时间我们只盯着枝繁叶茂、果实累累，却忘了长远发展需要强大的根系。家族系统就是这棵树的根基。

第二，枝干部分——治理架构。包括公司集团的治理和财富的治理。枝干上承载着两个核心系统：一个是人力系统，家族周围能不能源源不断吸纳优秀人才；另一个是财富系统，能不能通过家族基金或信托基金持续支撑这棵树，而不是简单地分光。

第三，看得见的枝叶——各类事业。真正大型的家族集团往往是主业清晰，同时拥有家族信托、财富管理、慈善事业、投资业务，还有面向未来的探索性项目。

有了这个榕树模型的全局观之后，我们就可以诊断：家族系统有什么弱点？治理出了什么问题？人才系统和财富系统是否健康？核心主业是否具备未来竞争力？

这就把模糊的“传承焦虑”变成了可分析的结构。

有了全局认识，我建议可以从三件具体的事入手，这三件事都是从“情”切入：

第一件事，开一次家庭会议。用榕树模型分析之后，找到当前最棘手、大家都在琢磨的问题，以此为议题开一次家庭会议，可以请专家引导。这是一个非常实际的起点。

第二件事，组织一次纪念活动。比如纪念长辈的生日或诞辰。这时候的核心动作是“回看创业史”，梳理家族的情感线。为什么从这入手？因为如果直接讨论股权怎么分、财富怎么分，每个人都会从自身角度计算自己的功劳和应得的份额，很容易产生心理落差，导致矛盾。但通过共同回忆创业路，大家能感受到走到今天多么不容易。

第三件事，开一次关于家族未来的务虚会。不看过去的分法，共同看未来——十年、二十年之后我们这个家族会是什么样？每个人想，我现在多少岁，十年后我的孩子多大了，他要开始做什么。这样的务虚会能让大家团结一致往前看。

这三件事的共同点，都是从情入手，启动家族企业的传承。

不过我们也要看到另一面，很多家族存在一种“中国式的财富诅咒”，就是容易溺爱子女，这个现象非常普遍。溺爱的后果对家族和企业都是灾难性的。

所以我们要有情，但也不能只有情，必须建立规则。人生观、财富观、幸福观，这些都可以作为家族会议的核心议题，让大家统一思想。否则，大家一起好心办坏事的情况，在很多家族里都反复上演过。

以情入手：

“情理法”到企二代的四重挑战

问：您之前提出过一个家族企业传承的“情理法”模型，以“情”入手是不是正是这个模型中的一部分，这三个字具体怎么理解？

陈凌：“情理法”其实正是我们观察家族企业生态的三个维度。

“情”，指的是家族企业的情感系统。家族内部父子、兄弟、姐妹之间会形成一个情感场域，这是家族企业区别于公众公司的关键。公众公司的股东互不认识，是纯粹的经营共同体；而家族是一个情感共同体。把“情”放在第一位，是因为从情感入手，才是理解家族企业的起点。

“理”，核心是治理，是制度化的安排。我们常说“合情合理”，制度设计要在情感基础上做到合理，这个“理”连接着家族、企业和所有权三环之间的关系。

“法”，则是将治理方案落地，通过《公司法》《信托法》等将其合法合规地固化下来。

这三者的顺序很重要。如果倒过来，一上来就谈“法”，家族成员不理解背后的逻辑，很容易出现矛盾冲突。从情到理再到法，路径会更顺畅。大家都能感受到来之不易的经营成果值得珍惜，这种“我们大于我”的凝聚力对家族企业至关重要。

我曾和贵州的一个企业家交流，他常在家里讲他十七八岁时，母亲给了他五块钱，从贵阳徒步走到遵义，餐风露宿七八天才到目的地，这个故事讲了很多次。

直到他最小的儿子从英国留学回来，父子俩一起开车重走了当年那条路。

后来他俩跟我聊起这段经历时，儿子很自然地流泪了，他突然感受到了父亲当年的艰难。这就是实地实情的感受，让二代真正理解父辈创业的不易。以前那些抱怨，放在这种体验面前都不是事。

这个就是“情理法”。一般管理学往往忽视情感系统，但当你真正走进一个家族，就会发现家族之间的情感系统差异巨大。有些家族根本坐不到一张桌子上吃饭，有些却能处得非常和睦。

问：除了“情理法”，您还提到过一个“四大财富”理论——人力财富、事业财富、金融财富和社会财富。对企业家来说，哪一个最重要？哪一个最容易被忽视？

陈凌：财富管理机构通常会关注金融财富，但对家族企业传承来说，真正的难点是事业财富，因为它是企业财富的主体。人力财富和企业相比，人数有限，而社会财富是围绕企业家的社会关系网络。

而在“四大财富”之上，我更愿意讲“三重传承”：事业传承、财富传承和精神传承。这三重传承的核心，其实是人的培养，回归于人，才是最关键的。

中国的家庭总体来看，在富裕了之后，第一件事就是子女教育。国外的很多人都觉得中国人都这么富，因为只有很富的人才能送子女去发达国家留学，但其实很多都是砸锅卖铁去供。

这背后是东西方家庭观念的根本差异：西方是单向抚养模式，18岁独立，无需反哺；我们是双向模式，有赡养、有反哺。投资孩子就是投资未来。

但问题来了，如果只把子女送出去，却缺乏深层的情感和精神交流，也会出大问题。我常讲，民营企业传承做得好的，往往是“1.5代传承”。

以万向集团为例，鲁伟鼎虽然也去日本留学，但大多数时间在国内和父亲一起创业，没有长期脱离家庭。

反之，有些孩子高中甚至初中就出国，七八年甚至十年后才回来，价值观已经完全不同。西方个人主义那一套，让他们很难理解父辈的苦心与老臣的忠诚，心里想的是“等我上来，你们都得走”。盲目把子女送到海外，尤其对需要传承的企业来说，是一个巨大的后遗症。

问：您还提到家族传承分为五个阶段：准备、导入、变革、掌控和升华。对于中国大多数家族企业来说，他们最容易卡在哪个阶段？

陈凌：这五个阶段是一个比较粗的分法，准备阶段并不是说是为了传承要做准备，而是子女在家庭当中的生育、抚育、成长、教育都是一个准备阶段，它是一个非常漫长的一个概念。第二个就是导入，事实上是下定决心回到企业。

最大的挑战往往集中在变革阶段，即二代们回到自己的家族企业，肯定有新想法，新变化带到原有的家族企业系统里。

一旦他推动变化，就会与原有的经营理念、领导模式甚至高管团队产生摩擦，这个过程是一个非常敏感，但又很重要的一个测试阶段。

即测试他到底是不是这块料？

所以我们非常鼓励在变革的时候，三年有一个阶段性的评估，甚至从外部引入专业的第三方HR评估，且作为少东家，不仅要看业绩，更要看他的领导力、影响力以及各年龄段员工的评价。

这个非常重要，且值得重视的是，如果变革效果不理想，就要反思：人选是否合适，接班模式是否需要调整。很多企业正是卡在了这个阶段。

因为你一旦胜任后，很多二代成长会很快，且组织也会形成对他的权威的认同。

接着，就进入掌控阶段。当他完全掌舵后，他必然会对原有的经营体系会提出一些适合新时代的新要求，这就是升华阶段。

作为二代在整个传承过程中实际要面对四个挑战：

角色挑战（自我定位是什么）、能力挑战（有没有领导才能）、业绩挑战（能否创造客观业绩），以及愿景挑战（能否为企业指明新的战略方向）。

中国传承的特殊性，就在于环境在持续剧烈变化，二三十年间，产业和模式可能面目全非，这对二代提出了极高要求。

身份升级：

从“企业创始人”到“家族创始人”，关键是什么？

问：我们提出一个“家族创始人”的概念，指把家庭凝聚成家族，给家族定规矩、立文化、定制度的第一人。从“企业创始人”到“家族创始人”，在您看来，企业家要完成这个身份升级，最核心的认知转折是什么？

陈凌：首先是要真正重视家庭建设，并有意识地去规划它。家庭是未来事业最重要的母体，一个和谐、分工有序的家庭，才能发展出优秀的企业，并吸引优秀的非家族成员加入。

这个建设过程，我常常提炼为两句话：齐家心，找家魂。

“齐家心”就是凝聚家族内部的情感与团结。在此基础上，慢慢去寻找家族的“魂”——也就是家族的核心价值观。这不是今年的一个任务，而是一个持续探索的过程。

李锦记的案例非常典型。第三代掌门人李文达接班后一直在寻找家族的“魂”。后来一位台湾国学大师梳理中国传统文化中的经营智慧，给他写了一幅四楹联，里面就有“思利及人”四个字。他看到后说，“我一直在找的，现在找到了。”你看，如果他内心没有这个意识，这四个字在他眼前晃过无数次，他也会视而不见。他到了那个点上，家魂就自然出现了。

一旦找到家魂，就会形成真正的家族文化。余秋雨对文化有一个很好的定义：文化是一个团体核心价值观及其行为模式的体现，它的最高形态是人格形成，就是形成一个独特的家族人格。就像我们在浙江能遇到优秀的钱氏家族后人，那种人格气质，就是文化内化的结果。

在这个传承过程中，我很喜欢八个字：“下定决心，达成共识。”其实就是一种触动——突然发现，我们不需要整天焦虑什么AI、高科技、国际形势，把自己的事情做好，把家的团结做好，慢慢发展，好好培养后代。可能现在不是高速增长期，但只要我们能继续活着，一代一代培养，老天终会赐给你一个经营奇才。这些优秀的家族始终在路上，踏踏实实在进步，在厚德载物。

最后补充一点，在家族企业文献里有一个“双CEO”概念——企业经营有CEO（首席执行官），家族内部也需要一个CEO（首席情感官）。这两个角色通常是分开的。就像新加坡的百年“陈家庄”，八十多口人还住在一起，他们每一代选举时都选两个接班人：

一个事业接班人，一个家族事务接班人。一个主外拼事业，一个主内协调家族。这就是非常成熟的治理分工。

问：再回到家族传承本身来看，你刚才也提到有事业传承、金融传承和精神传承三重。那么还有很多创一代，他们的孩子才十几岁，刚上初中甚至小学，还没考虑到具体的接班问题。这是否意味着，家族传承中，精神传承才是需要最先开始的？

陈凌：是的。传承的价值和意义，恰恰需要在孩子小的时候就种下种子。

方太有个很有意思的例子。改革开放初期，包玉刚家族访问北京，邓小平在人民大会堂接见，《新闻联播》播出了这一新闻。茅理翔当时就带着儿子和女儿叫看到了这个新闻，就跟儿子、女儿讲，你看政策变了，我们以后要一起创办一个茅氏集团，那时两兄妹还在上小学。

后来我采访他们，问还记不记得这件事，他们的印象都非常深。这说明，创业的种子、传承的种子、家族的种子，从小就要植入。

当然，如果一些企业家族的关系一团糟，那很可能两代人的认识又会很差异化。但不管做什么行业，在家族传承这件事上，企业家们都应该在心里种下一颗“传承的种子”。

有了这个意识，他就会自然地把个人成长与家族资源、家族平台结合起来。

当然真正优秀的家族企业，不会强迫子女接班的。但我非常认同一个定位：无论是第一代还是第二代，都要把自己看作家族事业的“接力者”，不要跑丢自己这一棒。同时要记住，我们是价值的守护者，不是财富的拥有者。财富，事实上是无法被真正拥有的。

成功的家族企业，

都做对了什么？

问：关于家族传承，您有没有看到一些好的标杆案例或者说法的？

陈凌：如果我们观察沿海地区的民营企业，就会发现一个规律，那些在创业早期就有清晰家族观念的企业，传承往往更加顺畅。他们不一定宣扬，但会充分运营家族的力量，兄弟父子一起创业。他们很早就会有一种家族观念。

只不过长期以来，受到中国传统文化价值观的影响，很多事情他们往往只做不说。但恰恰是这些“不说的事”：家族抱团创业、股权设置、子女培养……决定了传承的根基。

举一个典型的案例，浙江万向集团，万向现在的掌门人是鲁伟鼎，鲁伟鼎的成长路径非常清晰。

他1971年出生，在1992年到1994年，也就是他21岁到24岁的时候，他有一个快速的上位期。上位的含义是什么？他到万向来上班，然后进行岗位的轮换，直到24岁他就成为万向集团的总裁，老爸鲁冠球担任董事长。

鲁冠球还有一个非常优秀的女婿倪频，倪频现在是美国万向的掌门人，浙大管理学院硕士毕业，实习时去的万向，后来成为鲁冠球的女婿。

鲁冠球看准了他的能力和勤奋，就派他去开拓美国市场。在开拓好美国市场之后，女婿和女儿在国外经营美国万向，儿子在国内掌控万向集团，这就是我们常说的家族企业内部要“分槽喂马”。

一代企业家找的职业经理人可以用赛马机制，但家族成员切忌用赛马。因为家长对自己子女的能力和兴趣都应该有非常清晰的了解，所以没必要让他们去赛马，你可以想见输的人很可能会永远地离开自己的家族。

从安排自己子女分工，到鲁伟鼎的快速上位加上多年的教育、锻炼，这恰恰是鲁伟鼎能顶上去的很重要的原因。

能够看到，从1994年上位，到2017年鲁冠球先生去世鲁伟鼎正式执掌万向，这中间足足有二十多年。

我们把这段时间叫做“父子共治”——即父子共同领导企业集团。鲁伟鼎的能力、权威、自信，其实都是在这二十多年里慢慢培养出来的，这也是为什么很多人都讲鲁伟鼎能够堪当大任。

这正是家族接班人不可替代的优势：职业经理人选择面广，但儿子可以长期培养，最终形成的综合经营能力、战略眼光和从父亲那里承接的社会资源，是一般职业经理人难以企及的。

到了今天，鲁冠球先生去世近十年了，他这个班应该说还是接的比较好的。

从万向的例子我们也能看出，中国在一个快速改革、成长的过程中，中国家族企业传承模式的一个缩影和样板——万向从1969年的宁围农具厂起步，经历乡村工业化，切入万向节，打开国际市场，再到鲁伟鼎时代进入资本市场实现多元化布局。

这个业态演变和传统的“子承父业”有本质区别，也正因如此，需要我们认真总结这些优秀民营企业独特的传承模式。

问：鲁冠球先生很早就意识到接班的重要性，甚至为此布局了二十多年。但现实中，大多数企业家可能到了五十多岁，还对传承担当犹豫，您会不会经常遇到这种情况？

陈凌：确实会遇到。哈佛大学的John Davis教授做过一个全球研究，发现家族企业传承的最佳时间窗口是：第一代51到60岁，第二代23到33岁。二代的这个年龄段正好是本科或硕士毕业之后的准备和导入期。

但每次我在课上讲到这个，很多企业家都不认同，说“怎么这么早就要考虑传承”，还常举台湾台塑王永庆的例子——王永庆九十多岁还出差。

这就说明什么？

说明对传承本身的这个规律大家是不清楚的。首先我们说传承的过程中，个例和规律的内容是不一样的，像王永庆这样坚持到很晚还参与企业经营，也能传承成功的，是个案。值得提醒的是，即使王永庆的传承安排也是很早就起步，他在尝试选择长子王文洋接班失败后，就选择了四位家族成员和三位老臣组成的“七人领导小组”主持集团的经营决策，而使得自己可以从日常奔波中解脱出来。这个传承案例也非常有趣，我们有专门的文章介绍。

但从整体规律来看，越早启动，越有两个好处：

第一，二代有足够的成长时间去弥补不足；第二，一代能持续观察二代到底能不能胜任。

万向的例子也说明了这一点：即使一开始你认为儿子是胜任的，二十年之后也不一定；反过来，即使你认为他有欠缺，二十年的成长也可能改变一切。

传承是一件风险极高的关键事件，我们不应该寄希望于撞大运，而应该用足够长的时间来好好规划。并且在规划过程中，两代人也可以有非常幸福的共同成长经历，这对家风是一种正向的塑造，让大家都觉得做企业是有价值、有意义的事。

问：除了万向的案例，您还研究过其他大量成功传承的家族企业，比如前面谈到过的李锦记、方太。如果用三句话来总结，他们做对了什么？

陈凌：第一，及早规划，但保持弹性。规划不是一成不变的蓝图，要根据子女的意愿、能力和产业的发展方向动态调整，但启动一定要早。

第二，核心价值观的坚守与转化。这些家族都极度重视文化传承，并且成功地把优秀的家族文化转化为了企业文化。方太和李锦记在这方面尤为典型，这也是他们能够长期可持续的根本原因。方太作为企业不过三十年，但其背后的商业家族传统已绵延百年以上。

茅理翔在2006年将企业交给茅忠群后，自己创办了家业传承接班人学校；而茅忠群后来又创办了杭湾书院，专注于下一代接班人的培养。这意味着他们在“接班人培养”这件事上，又完成了一次创业式传承。这种家族梦想的延续，正是方太文化与中华传统文化深度结合的生动体现。

第三，善用中国传统文化的智慧。中国国学中本就蕴含了家族企业传承的文化密码，只不过需要用现代年轻人能接受的语言重新表述出来。

比如“富不过三代”的下一句是“道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。”古人早已给出了超越三代的方法。但要理解“道德传家”，不能望文生义。“道”和“德”是两个概念。

问：“道”指的是产业的核心逻辑，也就是整个家族立足的根本？

陈凌：没错，承业以道，要按照事业本身的规律来传承。